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A.당연히 감정 역시 조절하고 경영해야 할 대상이지요. 이 질문에 대한 우리의 대답은 아주 진지합니다. 한 기업의 생산성과 창의성을 갉아먹거나 조직의 기능을 해치는 일이 있다면 그것은 바로 ‘감정 부주의’ 탓일 가능성이 큽니다. 사실 많은 매니저가 부하 직원이 알아서 잘할 것이라며 그냥 내버려두는 경향이 있습니다.
그렇다고 해서 당신이 방치한 부하 직원이 어떤 심각한 문제에 빠지게 되는지 알기 위해 리얼리티 TV 프로그램을 볼 필요는 없겠지요. 하지만 모든 일이 그런 것처럼 기업의 시각에서 보면, 불건전한 감정은 더욱 불건전한 감정을 초래하기 마련입니다.
여기서 바로 당신이 감정을 ‘관리’해야 할 이유가 생깁니다. 당신이 감정을 경영하는 데는 심리학 학위가 필요하진 않습니다. 또 많은 시간이 소요되는 것도 아닙니다. 다만 조직의 불확실성을 없애고 창조적 자극을 이끌어내기 위한 실행이 필요합니다.
어떤 비즈니스 리더 부하 직원 개개인의 시시콜콜한 이력과 회사의 미래 계획에 대해 모두 알고 있지는 못합니다. 다만 대부분 비즈니스 리더는 자신이 생각하는 것보다 훨씬 많은 정보를 알고 있습니다. 우리는 2002년 이래 전 세계를 다니면서 경영 강좌를 열고 있습니다. 이때 우리는 청중에게 “회사에서 일하는 동안 얼마나 공정하고 정직하게 업적 평가를 받았느냐”고 묻습니다. 그러면 겨우 10% 정도가 “예스”라고 대답합니다. 일반적으로 매니저 그룹이 스스로 믿고 있는 것과 달리 우리 질문에 긍정적으로 대답하는 사람이 적습니다.
당신은 이런 사실을 받아들이기 어려울 것입니다. 조사 결과가 다소 지나친 것일 수도 있습니다. 당신이 만약 전 세계를 돌아다니면서 환상적인 프레젠테이션을 해 수십억 달러짜리 거래를 성사시켰다고 칩시다. 그렇더라도 당신이 규칙적으로 부하 직원과 커뮤니케이션하지 않고 있다면 당신은 스스로 ‘비즈니스 리더’라고 부를 권리가 없습니다. 부하 직원의 실적 개선을 위해 필요한 역량이 무엇인지 먼저 분석해야 합니다. 그런 뒤 당신은 업적 평가에서 아주 분명해져야 합니다. 업적 평가의 공평무사함은 많은 리더에게 자연스럽게 배는 것이 아닙니다. 어떤 사람은 그 잔인함에 대해 말하기도 합니다. 우리는 그 반대입니다. 공평무사함이 부족하다면 부하 직원이 좋은 경력을 쌓는 데 오히려 재앙이 될 수 있습니다. 정확한 평가를 받지 못한 상태에서 갑자기 해고 통지서를 받으면 새로운 직장을 구하는 데 너무 많은 시간이 걸리기 때문입니다.
불확실성을 없애기 위해 부하 직원과 가능한 많은 정보를 나누도록 하세요. 특히 세부 평가에 대한 알림 없이 갑자기 해고를 통보하는 어리석은 잘못을 저질러서는 안 됩니다. 나쁜 뉴스가 있을 때도 부하 직원이 걱정을 덜고 건설적인 행동을 하는 데 도움이 되도록 알려 주세요. 그래야 부하 직원이 발전할 수 있습니다.
조직이 창의성을 가지려면 새로운 전환점을 찾기 위한 열정이 필요합니다. 열정 없이 좋은 결과를 기대할 수는 없지요. 그런데 여기서 문제가 생깁니다. 너무 많은 관리자가 회사의 미래 방향에 대해 부풀린 사실이나 과열된 훈계를 늘어놓습니다.
진정한 열정은 무엇을 이뤄야겠다는 목표의식에서 생겨납니다. 대부분 사람은 출근 도장을 찍기 위해 회사에 기계처럼 출근하는 게 아닙니다. 그들은 회사에서 자기 삶의 의미와 존엄성을 찾고 싶어 합니다. 당신이 부하 직원을 돕는 방법은 간단합니다. 그가 하는 일이 자신이 속해 있는 조직, 사회, 나아가 인류에 얼마나 많은 도움이 되는지 알려주는 것이지요. 1년마다 한 번씩 창사 기념일 파티에서 연설하는 것뿐 아니라 복도나 엘리베이터, 주차장에서도 이런 기회를 만들 필요가 있습니다. 결국 모든 직원은 비즈니스 리더가 함께 일해야 하는 사람입니다. 그들의 마음이 당신에게서 떠나지 않게 붙잡아 두세요.